家电

这次不是德鲁克 张瑞敏解析海尔增长的“第二曲线”

“管理哲学之父”英国人查尔斯·汉迪这样阐述他的“第二曲线理论”:必须在第一个曲线到达峰值之前就开始,只有这样才会有足够的资源来弥补初期的投入。这也意味着,有时当你终于知道该走向何处,机会却已经永远失去。

张瑞敏显然不希望海尔落入这样的窘境。11月27日,在位于北京二环边上的国家发改委大会议室,现任海尔董事局主席、首席执行官的张瑞敏就海尔在互联网时代的转型探索做了一次小结。相对于海尔过去31年的努力求索,这两个多小时并不算长。

在张瑞敏的演讲PPT上,代表海尔5个发展阶段的5段光滑的抛物线,首尾交织,接力向上,形成一条增长的曲线。从2007年到2014年,海尔利润复合增长率为35.1%,连续6年成为全球白电第一品牌,持续成长的秘密就隐藏在这条曲线的背后。

高歌猛进时便趋于守势,国内外的企业领导者莫不如此。张瑞敏的演讲却表明,他一直在尝试让治下的海尔摘掉成功的“眼罩”:当现有成长曲线出现明显下滑时,务必另辟新的成长曲线。“在达到顶峰之前,应该想到这一条路再走下去可能就是下坡路,那你就要走另一条路。”张瑞敏对查尔斯·汉迪所描述的“第二曲线”理论做了自己的诠释。

始于1984年的海尔的“曲线逻辑”,历经品牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略,直至今日争议和赞誉颇多的网络化战略。张瑞敏回忆,比肩管理学大师彼得·德鲁克的查尔斯·汉迪与他曾有过一次近距离交谈,给予海尔很高评价,认为其理念、探索和实践“很符合第二曲线”。那么,不走“第二曲线”的结局将如何?张瑞敏引用了《大爆炸式创新》作者拉里·唐斯的观点,“到了大挤压阶段”,也就是大家都做一块市场就完了。

之前,海尔已经4次成功地跨过发展的拐点,用31年时间走出一道优美的“第二曲线”。然而对于2012年开启的网络化战略阶段,张瑞敏却颇为谨慎,因这是一次没有路标的远行,尽管海尔目标清晰:成为一个互联网企业,而非一家跨国公司。

就在10几天前,张瑞敏刚刚在伦敦被授予Thinker50杰出成就奖,成为首位荣获这一全球最具影响力的管理奖的中国企业家,也就此引发“海尔模式向海外输出”的讨论。张瑞敏谈到,在落幕不久的德鲁克全球研讨会上,当外国企业家听到海尔的转型案例,兴奋之余,也为海尔“把1万多人的中层管理(人员)去掉”的激进做法捏一把汗。

“大家没有一个互联网的探索模式,我们如果做成了,可以在世界的管理上走到前列去。”张瑞敏对面前的500多位听众说。在这个以“发展改革大家谈”为名的系列讲坛上,著名经济学家林毅夫,商界巨擘柳传志、李彦宏都曾驻足。

张瑞敏告诉大家,海尔在互联网转型中的启示和思想依据来自“黄金圈法则”——一定要形成一个新的体系去实现新的目标。由此带来的是海尔拆除传统企业经典的科层制,按照企业平台化的要求,对内构建自创业、自组织、自驱动的并联生态圈,对外搭建共创共赢的用户圈,直至这两个圈逐渐融合,达到最佳用户体验。对此,张瑞敏有一句金言:“离开跑步机,融入互联网”。在他看来,完成上述过程,“非常非常关键”的是抓住一条,“能够用户导向,从产品的数量变成用户资源”。

以下是张首席在11月27日与北京主会场500多人,以及之外各省区发改委分会场同步在线聆听的3000多人所分享的干货。

关于 “第二曲线”思维和员工价值


在海尔整个发展历程当中,我们是不断自我挑战,不断战胜自我。我们有一句话是永远要自以为非。另外,相对于西方。特别是美国的企业,他们股东价值第一,我认为永远是以员工价值为第一。


海尔自己内部分了5个阶段,每7年是一个发展阶段。我们发展时有一个理念,在发展的时候寻找新的机会,不断改变自我,颠覆自我。回过头来,现在是第5个阶段,每一个阶段基本上都是“第二曲线”这种概念。


同样一个商业模式在不同的企业和国家会有不同的结果。其成功与否,很重要的是与这个企业文化有关。如果这个企业文化很好,我们兼并之后,还是原来的人,原来的设备,只不过把观念变了,把人的素质解决了,提高起来,问题就解决了。为什么吃休克鱼,这个鱼表面上看不行了,只不过休克而已,是观念有问题而已。


我自己几十年做企业,总结出8个字“企业即人,人即企业”。所有企业都不在于资产负债表上资产有多么好,关键是经营这些资产的人是什么素质。

关于“黄金圈法则”及互联网转型

黄金圈法则的启示是“自内向外而非自外向内思考”。如果自外向内,从“是什么”思考的话很简单,我现在是行业老大,增长最快,利润最高,品牌最好,什么都不要改变,所以我会安于现状,如果这样结果其实非常可怕。例如柯达就是从“是什么”出发,结局是破产。


乔布斯有一句名言,活着就是为了改变世界,这不是豪言壮语,但是一般人很难做到。但是我们活着为了我们的目标,改变自己总归是可以做到的。


我觉得互联网最大的作用就是解决了距离问题,用户、顾客和企业没有距离。原因是原来以企业为中心,信息不对称。现在互联网没有这个(中心),所有人都知道,所以带来去两化,去中心化和去中介化。


中国制造迅速发展起来,但是发展起来之后问题是我们缺少自己的名牌。所以现在到了大规模定制对我们挑战非常大。欧盟做了一个决定,全球化下一个目标是什么?洲际化。怎么全球化又退到以洲为单位,因为现在是要满足用户的个性化需求。所以如果我们还停留在大规模制造,在大规模定制时代我们就会被边缘化。


企业必须颠覆为互联网的一个节点,改变在于企业原来以自我为中心。企业好比一台电脑,一台电脑接入互联网可能无所不能,如果离开互联网可能一事无成。企业现在也是这样,如果接入互联网,可以有很多资源供你整合,如果离开互联网你可能至少会被边缘化。


海尔颠覆后的企业定位是从出产品转为出创客,或者说原来制造产品,现在制造创客。原来我这个企业平台上面就看出多少产品,但互联网时代可能不是比产品规模,而是比你能出来多少创客。


现在国际上有三种平台,第一种是聚合平台,它是交易平台,最典型的是电商。第二是社交平台,第三是移动平台,像物流。但是这三类平台都没有用户体验的参与,你可以有非常大的选择范围,价格很低,但自己提出的个性化需求不能被满足。所以应该出现第四种平台,标志是用户体验真正参与的平台。


我们推进互联工厂,有两条标准,第一是能不能连上用户。连上用户说到底就是用户最佳体验,满足用户个性化需求,用户圈把不同的需求整合起来。第二是产品能不能互联,所有的产品就是三种件,物理件、智能件和连接件,第三种最重要,决定了能否人机互联,机机相连。互联工厂做出成果后,最好要达到的体系就是并联生态圈和用户圈融合。


我觉得应该离开跑步机融入互联网,传统企业每天在跑步机上跑,为什么?以产品为导向。目标是什么?就是做到全世界产量第一,产量后面用户是谁不知道,谁买的也不知道,更不用说用户参与。像在跑步机上一样,你永远在上面跑,但是如果跑步机停下来,你没有往前走一步。实际上传统企业就这样,没有创造社会真正的需求。



张瑞敏用马克思墓碑上的铭文作为自己演讲的结语:哲学家们只是用不同方式解释了世界,而关键的问题在于改变世界。本月中旬,在伦敦开会的张瑞敏特意到马克思墓前祭拜,这段话触发了他的深思。“我觉得我们现在探索传统世界的同时,认识互联网这个世界,在加深互联网世界认识的同时,来加快我们改变世界的步伐。”张瑞敏说道,“但前提是我们首先要挑战自我,战胜自我。”

这就像查尔斯·汉迪勾勒出的“第二曲线”所暗示的,过度相信和迷恋导致你成功的逻辑,那么它必然会把你带向平庸。张瑞敏带着他的海尔想要做的就是一次次跃过那些由成功铺设的“陷阱”,踏准时代的节拍。

About John Doe

About 邱江勇

中国电子报家电部主编,资深媒体人,努力做一名合格的行业观察者。多年来持续关注家电及智能硬件产业,以第三方视角,对海尔、美的、海信、三星、LG等家电和科技主导企业均有报道和解读

TOP